Teaser : l’opportunité de créer une société française répondant à un marché asiatique en évolution et tenant compte de la culture managériale de chaque pays d’implantation, Pierre-Jean Malgouyres l’a saisie avec Archetype group.
Je suis Pierre-Jean Malgouyres, aveyronnais, diplômé de l’INSA de Lyon option génie civil et urbanisme, et d’HEC option Entrepreneurs. Ma première expérience professionnelle fut en Asie lors d’un VSNE (l’ancêtre du Volontariat International en Entreprise : VIE), aux Philippines en 1997 pour l’entreprise Schneider. Depuis j’y suis resté ! Schneider m’envoie au Vietnam en 1999. En 2000, j’y rencontre Francois Magnier, architecte diplômé de l’ESA (Ecole Spéciale d’Architecture) et de l’ESTP, dirigeant d’une société de construction franco-vietnamienne. Nous entamons une collaboration de confiance qui nous amène à proposer dans un premier temps le rachat de la partie vietnamienne de sa société.
Le prix astronomique proposé nous oriente vers la création de notre propre société en nous concentrant sur les métiers de la maitrise œuvre sur la péninsule indochinoise. Archetype group fut née.
Au Vietnam, on s’est positionné sur les métiers de maitrise œuvre pluridisciplinaires (architecture, ingénierie, économie de la construction et management de projet) avec pour cible une clientèle vietnamienne haut de gamme. C’était l’éclosion de la classe moyenne au Vietnam et nous avions l’intuition qu’il fallait prendre une place avant nos concurrents étrangers. En quelques mois on a vite grossit, notre cible était prête à payer pour un service de qualité.
En 2005 le Vietnam s’ouvre aux investissements étrangers, notamment dans l’immobilier. Etant né sur place nous étions déjà positionné sur le marché, avec une clientèle 90% vietnamienne et 10% étrangère. Nous comprenions la clientèle locale. Et lorsque les concurrents sont arrivés, nous étions déjà de taille avec 200 employés au Vietnam en 2005.
Nous avons ensuite dupliqué notre modèle dans d’autres pays où la classe moyenne avait les moyens de pays un savoir-faire et du service de qualité.
En 2008 nous allons à Dubaï, sans projet. Nous avons suivi la folle croissance immobilière du pays. Le timing ne fut pas bon, un mois avant la chute de Lemhan Brothers et quelques semaines avant la crise des bonds à Dubaï. Nous n’avons pas eu le tempos d’une prospection structurée. Nous repartons du pays avec des leçons d’implantation.
En 2015, on suit un client en Iran sur une activité dans l’industrie, pour construire une usine. A cette époque, l’Iran commençait à s’ouvrir et il y avait tout à faire. On a surfé sur la vague, mais en 2018 tous les projets s’arrêtent, et on a dû fermer boutique pour éviter les problèmes avec les Etats-Unis.
En 2017, nous rachetons une entreprise hollandaise qui faisait de l’ingénierie industrielle en Asie-Pacifique, et notamment en Chine. On était à 90% dans l’immobilier et l’hôtellerie, et à 10% dans l’industrie. Cette entreprise était à 90% dans l’industrie. Cela nous a donc permis de compléter notre portfolio. Et cela nous a ouvert le marché de la Chine, puisque l’entreprise hollandaise y était installée depuis 2002.
La Chine avait un niveau de développement beaucoup plus important que les pays dans lesquels nous étions déjà implantés. L’équipe sur place était performante, nous avons apporté réseaux dans l’hôtellerie et dans les projets immobiliers.
Aujourd’hui, nos clients en Chine sont principalement des clients étrangers, contrairement à nos clients d’Asie du Sud-Est qui sont à 50% locaux. Je pense qu’aujourd’hui les clients chinois se satisfont d’une offre chinoise.
Pour rentrer dans un pays émergent tel que le Vietnam il n’est pas trop tard, je pense que la clé est de rentrer sur des secteurs de niches qualitatives plutôt que de faire du marché de masse. Il faut viser l’émergence d’une classe moyenne. Il faut également arriver le premier afin d’avoir de l’avance sur les références proposées. Aujourd’hui, personne ne peut aligner plus de 10% de nos références au Cambodge. Le positionnement prix et le positionnement qualité a été important, et la réputation vient au fur et à mesure des années.
Le gros avantage en Asie, c’est que le business va vite. On peut miser sur une croissance rapide grâce à une confiance rapidement mise en place entre les acteurs et moins de procédure qu’en Europe et particulièrement qu’en France. La concurrence la plus féroce est anglo-saxonne.
Il faut cependant être vigilant au manque de structure administrative qui peut être un frein. Pour réussir dans un pays émergent il faut se souvenir de la règle des 4 P :
Au sein d’Archetype Group il y a 30 nationalités ! 10% des employés sont français. Lorsque je présente Archétype Group, je dis que nous sommes français de cœur (les fondateurs) et de capital (resté 100% français). Que nous sommes organisés à l’anglo-saxonne, car nous sommes sur tous les métiers de la maitrise d’œuvre (en France il n’est pas possible d’avoir dans la même structure des activités d’architecture et d’ingénierie) et enfin que nous sommes nés dans un pays émergent.
On fait attention à ne pas mettre que des dirigeants français, les derniers DG que nous avons nommés ne sont pas forcément français. C’est essentiel car on ne veut pas démotiver les salariés, qu’ils ne se disent pas qu’ils ne sont pas français donc qu’ils n’arriveront jamais à monter tout en haut. Egalement les pays de nos implantations se développent, et forment de plus en plus de bons directeurs locaux. Je suis persuadé que dans 20 ans le Vietnam aura rattrapé la Corée du sud.
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